运通集团对于地方店主要在两个方面进行考核：一是经营业绩的考核，集团将会根据市场情况，以及主机厂的产能来决定品牌店的任务;二是对品牌店的组织结构、形象建设，人员配置、业务管理上进行把控，以保证这个4S店能够实现持续有效长远的发展。

       集团作为一个更高层面的监管机构，能集中更好的人员来给品牌经营作指导，另外集团能够达成系统内品牌店沟通和交流的平台，甚至通过一些资源整合给品牌店作指导。这个平台包括交流沟通的平台、培训的平台甚至信息共享的平台，整合各个不同厂家优秀的管理理念，对品牌力稍弱的品牌店进行指导。

       特别是在汽车装饰用品、汽车金融保险、以及二手车方面，运通集团将这些服务称为衍生产品或附加产品。“衍生产品的盈利能力决定了经销商的盈利能力和竞争力。”张建华说，从2003年到2006年那个经销商竞争最激烈的时候，这些衍生服务拯救了无数的经销商，因此面对变幻莫测的2011年北京市场，运通有理由认为衍生产品将决定4S店的盈利和竞争能力。

       运通集团在北京有一个共享的用品中心，一个保险管理部，这两者都是独立于集团售后服务和销售的部门，是整合集团资源实现地区内共享的一种公共资源，为集团下每一个品牌的经销商提供一条龙服务，并实现盈利。

       对于用品中心的产品，主要是一些与所代理的品牌没有直接关系的产品，且消费者需求旺盛，利润点相对高，因此集团实现集中采购和集约经营。

       而汽车保险是集团的一个战略项目，集团集约做保险能够做到政策统一，并能为消费者争取到更多利益。尽管在销售过程中可能让些利，但消费者一旦在品牌店上保险，那消费者在保险期间的验车、出险以及维修服务在这做，因此后面的利润就全部留在店里了，并且保险还是加强与客户沟通并留住客户的一种手段。

       　适时扩张与不着急上市

       运通集团2010年5月进入战略转型期，并在2010年11月1日正式完成北京和哈尔滨两个市场的整合。为了完成两个市场的有效整合，张建华陆陆续续在哈尔滨待了三个月的时间，整合了两个市场的沟通平台，以及管理体系、运营体系和绩效考核体系。

       重新整合后，运通集团的发展分为战略和运营两个方面——战略是制定企业的发展方向、扩张速度、选择代理品牌及建店地址。战略层面主要由运通集团董事会负责，张建华也会参与意见，但主要是为将来的运营服务，不参与决策，而在执行或运营层面则由张主要负责。

       张建华告诉《汽车商业评论》：“我们这次管理体系整合的目的，是站在进行全国布局的角度上去构建运通未来的体系。”

       对于未来五年，运通集团尽管没有给出一个明确的扩张数字，但泛泛的来说也是几十家的目标，张建华表示在允许的情况下，只要感觉这个市场可以做，能够有盈利，“那我们就去做，但如果我们感觉今年很好但明年不一定赶上什么样的经济形势下来，那就不去做了，因此从战略这个层面上来讲运通不给自己套框框。”

       长期以来，运通集团主要有汽车销售和房地产两大业务板块，但从2010年开始，运通已将战略发展的重点放到汽车销售上。运通已经有五六年的时间没有申请新店，因此集团内部已经积淀了足够的人才、管理和资金，包括对中国汽车市场的了解，运通已经具备了向外扩张的实力。

       《汽车商业评论》了解到，运通下一步将重点发展江浙地区和以成都为核心的西南经济带，目前运通在成都已经有一家奥迪的4S店在建，杭州也有一家路虎4S店在建，预计两家店都将在2011年实现营业。目前是以发展豪华品牌为主，将来还会根据不同品牌的盈利能力进行扩张。

       不过，运通扩张的全部资金来自集团内部，这家公司并没有将上市提到目前集团发展的战略上来。在张建华看来，中国经销商集团的上市是一件比较尴尬的事情，因为对于目前中国的经销商集团来讲，还根本没有自己的品牌，有的只是一个壳。

       从中国目前的市场状况来看，作为一个服务提供商，经销商集团要做的就是，打造好属于自己的品牌，并且保证企业的竞争力，这才具备上市的能力。经销商上市要解决的第一个问题就是搞清楚自己上市的目的是什么?

       张建华认为经销商上市后确实能够给企业提供扩大业务、争取到更优社会资源的机会，企业的财务体系、管理体系也确实更透明，上市是企业发展的一种手段而非最终目的。

       根据张建华的说法，运通并没有说不会选择上市，但现阶段还是以战略扩张为重点，并逐步创造出属于运通自己的品牌和竞争力。因为上市不是为了圈钱，而是为了规范企业，为了能给社会创造效益。