对于北京车市即将面临的萧条，运通集团如何利用产品和管理这两个方面的竞争力来度过难关

       经销商集团化发展正越来越成为一种趋势，分散风险被认为是最主要的原因。但经销商集团化发展，特别是跨地区进行全国布局的经销商集团，同样又会面对很多经营和管理方面的挑战。

       作为一家运营良好的汽车经销商集团，运通集团运营副总经理张建华告诉《汽车商业评论》，他们的集团化凭借的是一套好的运营管理体系。

       运通集团目前在北京和哈尔滨两个地区共有13家汽车4S店，其中北京7家、哈尔滨6家。其地位有个数字可供参考，即在中国汽车流通协会评选的2009年全国汽车经销商50强的排名中，这家经销商集团位于第16位。

       运通目前正步入战略扩张期，而当集团稳定发展、以及市场异常时，张建华认为“我们一定要以运营为主”。经销商要在未来胜出，首先就是在今天现有的市场做大。先占领市场份额足，如果份额被人拿走，那等市场不好的时候你就很难再收回来了，“所以我们第一就要做大市场份额”。

       经销商在产品和管理这两个方面的竞争力决定了其未来的发展空间。

       张建华对《汽车商业评论》解释说，从经营者的角度来讲，要赢得市场一个是选对项目，一个是要有好的管理，这被认为是一个企业的竞争力所在。好的项目必须要靠好的管理去支撑，而没有好项目，管理付出的精力再大，也不可能实现盈利，企业也不可能实现长久。

       一是由于某些品牌盈利弱的经销商集团会首先受到冲击;第二就是当利润越来越薄的时候，那些管理体系混乱、成本控制能力差、客户盈利能力弱的经销商集团也将会退出。

       在变化中选对产品

       中国的汽车市场从2001年出现大发展，一个个大的经销商集团也得以成长起来。尽管在很长一段时间内，很多媒体以及一些行业组织一直认为主机厂与经销商间存在不平等、主机厂在同一城市中的经销商布局过密，但随着市场的扩大，这些经销商集团每年还能完成漂亮的销售业绩，并且规模也在不断扩大。

       张建华认为中国的经销商现在发展得还比较好，是因为他们本身的壮大最重要的条件之一就是有一个庞大的市场，大多数经销商并没有形成自己真正的竞争力。一个小小的导火索往往就能令一个庞大的企业集团陷入破产边缘。因此企业要居安思危，认真部署未来的发展战略。

       对于经销商集团来说，选对合适的代理品牌是最重要的第一步。运通的选择是那些能够支持品牌专营化4S店模式的品牌。

       中国的汽车4S经销模式是从1999年开始的，那个时间中国的商业运行环境决定了4S模式成为主流，但随着中国市场的成熟，消费者消费理念的提升，国家对车辆的管理以及一系列的管理制度日益清晰后，业内普遍认为中国的4S模式肯定会分化。

       这种分化有两种趋势，一是中高端品牌会继续向着品牌专营化的方向去发展，因为这些品牌的利润能够支撑4S这种模式的庞大支出;而一些低端品牌逐渐还会恢复到大卖场或售后服务店的那种模式。

       张建华说：“低端品牌可能还是‘4S店’，但绝不是我们现在所说的这种‘4S’模式。”因为这部分消费者承受不了这么高贵的售后服务和保养。还有那些车本身没有那么高的技术，社会上的一般人员也能够修。

       运通会去选择那些适宜我们去做4S模式发展的、支撑4S店这种经营的品牌。对于将来会重点发展哪些品牌，张建华告诉《汽车商业评论》，运通从来不给自己设定框框。

       在选择品牌的时候，运通都会分析这个品牌包括产品的定位，以及后续产品的开发，未来能否支持4S店的经营、能不能适应未来社会的需求。张建华觉得，尽管集团现在没有自主品牌，但只要其适合4S的经营模式，未来肯定就要积极申请去做，哪些品牌不能支持4S店的发展那肯定就不能做了。

       对于企业的发展来讲，其目的就是盈利，只有那些获得市场认可的产品才能给企业带来利润。由于汽车市场的发展是变化的，运通集团经营的品牌也不是一成不变的。

       2001年运通集团进军北京后，所代理的第一个品牌是南京菲亚特，但随着南京菲亚特的解体，运通被迫放弃了菲亚特品牌，转而代理更适应北京市场并且能够支撑4S店继续发展的上海通用别克品牌。

       2010年5月，运通集团经过慎重的考虑，决定退出代理多年的海马网络，改为代理东风本田。记者采访时，该店正在装修当中，预计新店将在2011年2月开张。

       “并不是我们与海马的合作不好，也不是不合作”，张建华告诉《汽车商业评论》，之所以提出退出海马网络，因为海马的产品在北京已经没有继续盈利的空间，而海马的车型更适合目前正蓬勃发展的二三线市场，或者说这个品牌的产品应该向着4S模式的另一个方向发展，以目前的消费对象以及消费者所能承受的空间，在北京市场已经很难盈利。

       但张建华认为当初集团选择海马是正确的决策，因为当时海南马自达可以说是一个合资品牌，企业的车型等各个方面跟市场也是吻合的，北京的市场对这个品牌也是接受的。但随着市场的发展，以及企业本身发生的变化，运通已经明显感觉到海马的产品已经不再适应北京市场的发展。

       设计好的运营体系

       1983年进入汽车修理行业，张建华从维修工开始，到综合修理厂的副总，并从实践工作中逐渐体会到管理流程的重要性。从2003年进入运通集团后，他又从运通一汽-大众的服务经理做起，逐步成为服务总监、总经理，最后成为集团的运营副总。

       张的任务就是建立一种机制，并考虑这种机制的可靠性和可执行性。

       目前运通一汽-大众店的管理流程基本就是张建华当时创建的。一个4S店现在每天大概有100多辆车进厂，如果没有一套完整的管理体系，那企业的自动化运转能力就很难保障，就无法实现对客人的承诺。企业日常的管理诚然离不开沟通和交流，但如果每一步都要去沟通，都要协调，那企业的效率肯定上不来。

       上升到集团层面后，张建华更是认识到了管理的重要性，他告诉《汽车商业评论》“一定要靠制度、靠流程来实现管理”。

       作为一家要在全国进行扩张的经销商集团，张建华的集团管理体系共有三个层面，首先集团是一个管理和战略的层面，而地区是一个执行和整合层面，品牌店是一个经营层面，目的都是实现股东投资效益的最大化，三个层面实行逐级负责制。

       他告诉《汽车商业评论》，运通的集团管理不是一个单线负责制，比如说他本人不仅要向集团总经理负责，还要对集团负责运营的管理班子负责，地区的运营体系要对集团的管理运营体系负责。

       运通集团对于地方店主要在两个方面进行考核：一是经营业绩的考核，集团将会根据市场情况，以及主机厂的产能来决定品牌店的任务;二是对品牌店的组织结构、形象建设，人员配置、业务管理上进行把控，以保证这个4S店能够实现持续有效长远的发展。

       集团作为一个更高层面的监管机构，能集中更好的人员来给品牌经营作指导，另外集团能够达成系统内品牌店沟通和交流的平台，甚至通过一些资源整合给品牌店作指导。这个平台包括交流沟通的平台、培训的平台甚至信息共享的平台，整合各个不同厂家优秀的管理理念，对品牌力稍弱的品牌店进行指导。

       特别是在汽车装饰用品、汽车金融保险、以及二手车方面，运通集团将这些服务称为衍生产品或附加产品。“衍生产品的盈利能力决定了经销商的盈利能力和竞争力。”张建华说，从2003年到2006年那个经销商竞争最激烈的时候，这些衍生服务拯救了无数的经销商，因此面对变幻莫测的2011年北京市场，运通有理由认为衍生产品将决定4S店的盈利和竞争能力。

       运通集团在北京有一个共享的用品中心，一个保险管理部，这两者都是独立于集团售后服务和销售的部门，是整合集团资源实现地区内共享的一种公共资源，为集团下每一个品牌的经销商提供一条龙服务，并实现盈利。

       对于用品中心的产品，主要是一些与所代理的品牌没有直接关系的产品，且消费者需求旺盛，利润点相对高，因此集团实现集中采购和集约经营。

       而汽车保险是集团的一个战略项目，集团集约做保险能够做到政策统一，并能为消费者争取到更多利益。尽管在销售过程中可能让些利，但消费者一旦在品牌店上保险，那消费者在保险期间的验车、出险以及维修服务在这做，因此后面的利润就全部留在店里了，并且保险还是加强与客户沟通并留住客户的一种手段。

       　适时扩张与不着急上市

       运通集团2010年5月进入战略转型期，并在2010年11月1日正式完成北京和哈尔滨两个市场的整合。为了完成两个市场的有效整合，张建华陆陆续续在哈尔滨待了三个月的时间，整合了两个市场的沟通平台，以及管理体系、运营体系和绩效考核体系。

       重新整合后，运通集团的发展分为战略和运营两个方面——战略是制定企业的发展方向、扩张速度、选择代理品牌及建店地址。战略层面主要由运通集团董事会负责，张建华也会参与意见，但主要是为将来的运营服务，不参与决策，而在执行或运营层面则由张主要负责。

       张建华告诉《汽车商业评论》：“我们这次管理体系整合的目的，是站在进行全国布局的角度上去构建运通未来的体系。”

       对于未来五年，运通集团尽管没有给出一个明确的扩张数字，但泛泛的来说也是几十家的目标，张建华表示在允许的情况下，只要感觉这个市场可以做，能够有盈利，“那我们就去做，但如果我们感觉今年很好但明年不一定赶上什么样的经济形势下来，那就不去做了，因此从战略这个层面上来讲运通不给自己套框框。”

       长期以来，运通集团主要有汽车销售和房地产两大业务板块，但从2010年开始，运通已将战略发展的重点放到汽车销售上。运通已经有五六年的时间没有申请新店，因此集团内部已经积淀了足够的人才、管理和资金，包括对中国汽车市场的了解，运通已经具备了向外扩张的实力。

       《汽车商业评论》了解到，运通下一步将重点发展江浙地区和以成都为核心的西南经济带，目前运通在成都已经有一家奥迪的4S店在建，杭州也有一家路虎4S店在建，预计两家店都将在2011年实现营业。目前是以发展豪华品牌为主，将来还会根据不同品牌的盈利能力进行扩张。

       不过，运通扩张的全部资金来自集团内部，这家公司并没有将上市提到目前集团发展的战略上来。在张建华看来，中国经销商集团的上市是一件比较尴尬的事情，因为对于目前中国的经销商集团来讲，还根本没有自己的品牌，有的只是一个壳。

       从中国目前的市场状况来看，作为一个服务提供商，经销商集团要做的就是，打造好属于自己的品牌，并且保证企业的竞争力，这才具备上市的能力。经销商上市要解决的第一个问题就是搞清楚自己上市的目的是什么?

       张建华认为经销商上市后确实能够给企业提供扩大业务、争取到更优社会资源的机会，企业的财务体系、管理体系也确实更透明，上市是企业发展的一种手段而非最终目的。

       根据张建华的说法，运通并没有说不会选择上市，但现阶段还是以战略扩张为重点，并逐步创造出属于运通自己的品牌和竞争力。因为上市不是为了圈钱，而是为了规范企业，为了能给社会创造效益。