自主品牌在车市寒潮中的困境有目共睹，而在寒潮中干得热火朝天的奇瑞，也让所有关心中国汽车的业内人士无法不多看一眼：决意收缩产品线、与捷豹路虎合资、结盟广汽，2012年奇瑞的大动作接踵而至——这个自主品牌举旗者的转变，充满了义无反顾的颠覆色彩。
而此前，奇瑞始终走在中国自主品牌汽车“规模扩张”的最前沿。“地板油”之后紧接着“急刹车”，如果没有亲眼所见，你很难把如此的急停急转与尹同跃的儒雅联系在一起。
奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理尹同跃
“奇瑞到了解决品牌问题的时候，宁可销量跌出前十，也要转型。”这是自2011年中国车市“微增长”以来，尹同跃谈得最多的话题。
出现在媒体面前的尹同跃，脸上始终带着宠辱不惊的微笑。但这微笑背后，到底是对每一步战略部署的胸有成竹，还是为遮掩“有病乱投医”的故作深沉?面对外界嘈杂的质疑声，尹同跃能hold住奇瑞的未来吗?
习惯于被质疑 尹同跃学会“柔术”
“干不成怎么办?”这是尹同跃创业奇瑞时第一次被质疑。而到今天，奇瑞汽车累计销量超过300万辆、长期蝉联自主品牌出口冠军，为他赢得了极大的信任。
但从自主品牌诞生的那一天起，“质疑”这两个字就与它们的领导者形影不离，今天也绝不会例外。
2007年以前尹同跃曾公开表示：“奇瑞坚决不合资!”但到2012年11月18日奇瑞捷豹路虎汽车有限公司正式成立，悲观者终于看到，中国自主品牌汽车的一面大旗轰然倒下，就在国家政策关闭合资大门的最后一刻。
对此，尹同跃给出的解释是“学做品牌”，“我们现在打造的是品牌、体系、国际化。奇瑞要成为一个真正的国际化的公司，只有跟国际公司合作，学习他们的方法和经验。”
但如何在合资中实现“各取所需”是考验奇瑞的一道难题。毕竟，如一汽、东风、长安等合资多年的各大国企，其自主品牌并未沾上跨国品牌的光，发展仍举步维艰。而长城汽车，却在自主发展的道路上，品牌、销量、口碑渐入佳境。
在合资企业成立的新闻发布会上，尹同跃几乎把关于双方计划投入的提问一次一次推给塔塔集团主席塔塔，这样“逼宫”的意图很明显——捷豹路虎比奇瑞更应该表态，我们不需要自私的合作者，至少，奇瑞靠完全的自主品牌也不是没有机会。
塔塔尴尬到冒汗，既不能贸然许下承诺，又不能给外界留下“没有诚意”的把柄。在公开采访中，你很难看到某个集团的高层，无法组织起逻辑缜密、言而有物的回答。在这场暗战中，走出不惑之年的尹同跃，在“踢皮球”的机巧与锋芒中取得完胜。
“干不成，跳长江!”15年后，尹同跃给年轻时的壮志加上了老辣和智慧的深层注
大船掉头 尹同跃从未停止加速跑
汽车圈里流传着一句“名言”——多生孩子好打架。其核心是把产品线、品牌线做大，最大可能地给消费者提供选择，共同促成高销量——这句话的“发明者”就是尹同跃。
于是，奇瑞仅用两年就实现了从零到10万辆汽车的销售，之后的3年，这个数字迅速增长为50万，时隔一年，奇瑞又变戏法一样卖出第100万辆汽车。6年半创下的100万辆销售数字没有算上奇迹，因为下一个100万辆仅历时2年7个月，第300万辆，1年4个月。
奇瑞如同市场“井喷”中的所有汽车企业，拼尽全力加速跑。但在2012年年初，尹同跃突然宣布，奇瑞收缩现有多品牌架构。“我们阶段性目标是全力打造奇瑞一个品牌。”他说。
的确，过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞汽车提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业;过去为追求项目速度，奇瑞汽车的产品开发脱离了市场。
但笔者认为，尹同跃此举不但不是“放慢”了脚步，反之，奇瑞的“战略推进器”正以最大马力工作。
可以用这样的一个比喻来说明奇瑞的变化：2007年前的奇瑞的坐标只有X轴，不断向前突进的唯一目的就是做大产销量规模;而如今，奇瑞正在发展Y轴和Z轴，也就是产品品质、技术，以及品牌，以赋予奇瑞更丰富的内涵。
从2007年开始，尹同跃已经在一些场合表示，自主品牌已经进入转型期，奇瑞必须做出相应的调整。彼时，中国汽车市场的发展刚刚进入爆发式增长阶段，几乎所有汽车企业都红了眼般地掠夺市场，很遗憾，尹同跃与奇瑞也被卷入其中。
但正是因为脑袋里始终盘旋着危机感，“微增长”车市刚刚到来，奇瑞就有能力缩减品牌、谈成与广汽的合作、与捷豹路虎达成合资公司，这样的调整速度之快、调整规模之大，并非每一个“奇瑞”都能做到。
有媒体点评说：让人熟悉的奇瑞品牌又回来了。未形成稳定的市场前，快速的品牌细分让奇瑞走了一些弯路，现在奇瑞需要集中资源向一个品牌发力，前景非常值得期待。
血液里流动的是奇瑞因子
尹同跃出身于一汽集团，曾获一汽“十大杰出青年”称号。但从1996年尹同跃进入刚刚创办的奇瑞公司，到现在你已经很难分出到底是尹同跃姓“奇”，还是奇瑞姓“尹”了。
以至于在2008年奇瑞汽车有限公司更名为奇瑞汽车股份有限公司时，尹同跃也悄然把名字中的第三个字“耀”改为“跃”。这不仅寓意着耀眼的奇瑞新星开始新的飞跃，也让人不由得联想到，尹同跃已主动融为奇瑞的一个因子，呼吸同命。
而技术出身的尹同跃也塑造了奇瑞的性格。在他心中，掌握了技术就拥有一切，因此奇瑞给人的印象一直是个“技术崇拜型”企业。而对技术不遗余力的投入，也常常给奇瑞带来利润不高、盈利能力不强的诟病。
在技术与利润之间，瑞麒、麒麟折戟沉沙。当尹同跃终于以一个企业经营者、管理者的姿态认真审视市场，奇瑞明白了，走高端的关键在品牌，单靠技术投入，是走不出来的。
“我们过去对汽车工业的理解、对产品的理解、对制造的理解、对企业的理解，实际上都片面化了。”尹同跃的反思从容不迫。事实上，按照尹同跃自己的说法，在多次内部会议上，他已经把自己“骂得趴在地上”，“我开会天天骂我自己，做错都是我的事，不是其他人的事。”
尹同跃希望通过组织架构变革，实现“纵向职能体系/资源整合，横向产品线拉动”的矩阵式管理体系，从组织上保障资源整合和市场导向，将技术优势通过体系转化为市场优势。
奇瑞的战略目标分成了三步：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业;从2016到2020年，成为接近、局部达到合资企业竞争水平;从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
而对于在管理上的具体做法，尹同跃说：“我们现在要归位，主要是我要归位，我要像菩萨一样归到我这个位上，我在上面这一块就是把握公司各个职能之间还有哪些地方没有链接好。如果下面哪一块不行，要么就是理念有问题，要么就是能力有问题，该换人换人，该调整理念的调整理念，该提高能力的提高能力。现在就是在做这个事情。”
从人事调整看尹同跃的“头脑风暴”
反观奇瑞汽车的发展历程，尹同跃对人才的渴求从来都是处在一种“饥饿”状态。为了丰富奇瑞的“大脑”，他对“挖角”不但不以为杵，反而乐此不疲——他自己甚至不无得意地总结为“连诱带骗、费尽心机”。
2013年，奇瑞汽车销量初具规模达到10万辆，由尹同跃同学班底组成的管理层已无法跟上奇瑞汽车的发展需要。这一年，尹同跃大胆启用了记者转型、销售经验并不丰富的孙勇，担任奇瑞汽车销售公司总经理一职。尽管36岁的孙勇仅在奇瑞任职8个月即再次跳槽，但其大刀阔斧地把产品分为风云、旗云等几个系列，初创了奇瑞汽车的多品牌架构，销量一直稳步上升。
由于2004年车市不景气等原因，“突然被推上前台”的金弋波接手销售公司总经理后，奇瑞这一年的销量严重下滑。为此，尹同跃把大学同学、时任北汽集团福田销售公司一把手的李峰“忽悠”到了奇瑞。李峰加盟后，利用分网销售等手段对繁杂的经销商网络进行梳理，升级服务体系。2007年8月，第100万辆奇瑞汽车下线，奠定了奇瑞自主汽车企业领军者的地位。
2008年8月李峰离开后，接替其出掌销售公司的是奇瑞汽车股份公司总经理助理马德骥。在任期间，马德骥领衔的销售公司表现相对稳健，2009年当年销量突破50万辆。2010年，奇瑞汽车完成销量68.2万辆，2011年实现全年销售64.3万辆。
但随着奇瑞从追求速度、规模向追求品质、品牌、效益的战略转型逐步深入，2012年，尹同跃将销售大印交给了1978年出生、年仅34岁的郑兆瑞手中，帮助他的是副总经理黄华琼。郑兆瑞此前担任旗云汽车销售公司总经理，经历了奇瑞的每一次变革，对奇瑞的过去和未来要走的路具有非常清晰的思路和方向。而黄华琼具有丰富的合资企业工作经验，先后在上海大众、上海通用、东风标致、上汽荣威、北汽福田任职重要岗位，在品牌塑造、管理上有全面而独到的见解。
在这个过程中不难发现，奇瑞几大关键突破期均伴随着一系列的人事更迭，那么2012年奇瑞的大规模人事变动意味着什么?
“过去的变革，是在总体扩张战略条件下出现的波动调整，不是真正的变革。”尹同跃解释，“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，奇瑞到了解决品牌问题的时候，宁可销量跌出前十，也要转型。我希望是年轻人在销售工作上能发挥作用，就是想让他们放手去干。”
感觉没有说到位，尹同跃又补充了一句，“如果是我实在转变不过来，就把我换掉。”
