过去的一段时间，尹同跃刻意慢下脚步，远离媒体的镁光灯。8月21日，在奇瑞战略规划公布的前夜，本报记者得以和尹同跃面对面，关于质疑、传闻，对奇瑞的过去、现在和未来的深刻思索，尹同跃不再回避，一一道来，展现了奇瑞不为人知的一面。
我一直说，汽车这本书不是那么容易念的，越念越活，但回头一看我们还是读浅了，读薄了。
记者：尹总，已经有一段时间了，大家对奇瑞的关注度又处在了一个“历史新高”上，我想原因就在于当前自主品牌汽车发展遇到了困难。作为中国汽车自主品牌自主发展的标杆企业，你的一举一动、一言一行，你的每一个变化都有可能成为关注的焦点。而从去年以来，从媒体上似乎听不到奇瑞的声音了。与此同时，各方面的议论却多了，其中一个说法比较集中：奇瑞遇到困难了，他们在反思，他们需要反思，你是怎么看这个说法的?
尹同跃：感谢大家对奇瑞的关心。如果说过去，在奇瑞发展初期得益于包括媒体在内的各界人士大力支持而快速成长的话，今天大家的关心同样让我们感受到了支持的力量。的确，搞自主品牌轿车，奇瑞算得上是“先行者”，这也就决定了我们的发展之路总是在试探中摸着石头走。我一直说，汽车这本书不是那么容易念的，越念越活，但回头一看我们还是读浅了，读薄了。包括我们过去对汽车工业的理解，对工厂的理解，对企业的理解，实际上都片面化了。做汽车实际上非常难，它要求人的素质是非常高的，不是一般的素质。
我们过去造车，更多是哪个车好卖，就对这个车研究一下，多大尺寸，然后就开始搞。但国外同行不是，他们进中国的时候，花了很多时间请外面的咨询公司把中国很多人的生活状态拍下来，进行归类，然后让我们评，这是哪一类的那是哪一类的，他们吃什么玩什么、穿什么、用什么，他们的生活方式是什么，然后我们希望做一个什么产品，我们和哪一类人归类，是从这个地方开始接触。
我们回头再看什么是品牌?过去我们实际上不太理解什么是品牌。可能有那种感觉，但是真正对品牌的理解，要么是不到位，要么是愚蠢的。比如说中国人到国外买很贵的品牌，实际上有多少人知道那个东西，代表他的什么样的生活方式?我们现在回头来看，过去是工程师在管理工厂，过去是工程师在开发产品，我希望我能够有一天不是工程师管理。 再一个从管理的角度看，过去我们到国外企业去取经，别人给我们介绍他的价值观，他的愿景，他的理念，当时我觉得这不是浪费时间吗。实际上人家真正是把企业的精髓介绍给我们。企业技术可以自己开发也可以买来，人也可以从市面上来，也可以本国人也可以全球的人。文化和理念的精髓是买不来的，真正的企业管理靠什么?靠企业的价值观、企业的理念、企业的愿景，把这一帮人绑在一起。中国有很多企业都在做愿景、使命，那都是给他们领导自己做的，是做样子的。
我记得刚干的时候一年干了3万辆，当时就成为了安徽的英雄。但那个时候我就有一种隐约的害怕，这种干法行吗?
我常开玩笑说，我们这一代人是没有品位概念的，也谈不上对生活质量的追求，一群没有生活品位的人要想制造出有品位的产品，难。现在意识到这是一个问题。
奇瑞公司是最早趟这个浑水的。当时中国人没有人能造出汽车来，我们这一帮人把车弄出来，感觉非常好。我记得刚干的时候一年干了3万辆，当时就成为了安徽的英雄。但那个时候我就有一种隐约的害怕，这种干法行吗?总觉得有问题，但不知道问题在哪?后来我们才发现，市场告诉了我们问题在哪里。
我们中国的产品基本上都是入门级的产品，基本上都是低质低价的产品，门槛很低，新进入者入门很容易。而中国的经济发展也非常快，去年人均GDP大概是5400多美金。一个国家GDP达到5000美元的时候，人们追求的消费是要升级的，升级什么呢?就是说他不仅仅是要满足物质需求，也要满足精神需求，追求精神层面的东西，会要求他的身份、社会地位、生活地位的提升。这就涉及了品牌。品牌实际上是对过去生活方式的一种革命。我常开玩笑说，我们这一代人是没有品位概念的，也谈不上对生活质量的追求，一群没有生活品位的人要想制造出有品位的产品，难。现在意识到这是一个问题。
我现在觉得，市场应该由几部分组成，一是入门级品牌，二是价值品牌，三是溢价品牌，四是高端豪华品牌。自主品牌汽车都在入门级区间。不讲品位，没有品牌的产品在市场上一定不可持续发展。当前，中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。过去我们在开始干的时候入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%、29%左右，我们认为再往下走可能会是25%、26%，甚至是20%左右。同时入门级品牌门槛不高，大家都能进来，切蛋糕的人又多了起来，最后每一家分下去很少，但每一家愿景又搞得很大，每一家都想做百万级的企业，资产负担很重，人员负担很重，投入很大，而每开发一个产品的市场销量却很少，所以自主品牌非常困难。自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须要打破我们这种入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值、甚至溢价品牌这一块。
过去我们是游击部队，做什么都明白，从头到尾都明白，但是每一块都做得很差。
过去我们做产品是给老板做，现在的产品是给用户做。
过去，我一定不相信你，你一定不相信我，你说一块钱然后我骗你说是两块钱，我说买你的一块五，虽然便宜了，但过两天后我发现上当了。
记者：归纳你的话，如果我们要反思自主品牌企业的发展，首先要提过去我们缺乏品牌意识。
尹同跃：建立一个汽车品牌谈何容易?首先是产品要对。就是你用什么办法去跟市场连接，让市场告诉你什么产品是应该开发的，是用户需要的，是哪些用户需要的。第二个产品一定要做好，产品质量要做好，可靠性要好，耐久性要做好，同时这个产品方方面面都强调品位，让人感觉像艺术品。
怎么做才对?怎么做才好?第一就是要有体系。过去我们是游击部队，做什么都明白，从头到尾都明白，但是每一块都做得很差。我们过去有12个研究院，这个地方50人，那个地方50人，可能这个地方只有10个人会明白一点，这个地方就10个人，他们没有精力、没有能力去研究对手的产品，研究对标的产品。这就是缺体系。
第二个我们觉得是理念。过去我们做产品是给老板做，现在的产品是给用户做，这个理念差距就很大。不是老板在给你发工资，而是用户在给你发工资，这样的话就会发生很大的变化。比如说销售理念。我们过去是价格战。你一块我八毛，我八毛你再七毛这么打。在这个基础上压供应商，但供应商不能不吃饭，所以他就偷工减料，最后就恶性循环。现在我们反过来就叫价值销售，不要打价格战，我们卖的是价值而不是价格，就是要满足你的要求，我这个东西该值一块钱就是一块钱，该值八毛钱就是八毛钱，我不跟你扯，这个才是可持续的模式，越做我的价值越提高，这样的话我就赚钱了。
采购这一块的理念。过去，我一定不相信你，你一定不相信我，你说一块钱然后我骗你说是两块钱，我说买你的一块五，虽然便宜了，但过两天后我发现上当了。我说你可能是给我八毛，要不我买别的，然后你可能八毛也同意了，最后你也输了我也输了，因为没有共赢没有互信。
理念在精神层面就是愿景，一个是使命，一个就是价值观。过去我们到外国的企业去，人家给我们介绍我们认为人家是胡扯，实际上这个东西是真正的东西。在奇瑞公司，经营理念是想为国争光、想产业报国。你要产业报国，我们工人阶级也要产业报国。我和工人之间不是一种雇用关系，雇用关系是什么呢?是买他的手，没有买他的心。
用心干事和用手干事是不一样的，这是很难的事，怎么样让几万人用心去给你干事情，这是一个很大的问题，这就是一个经营理念。所以我们有一个愿景，把奇瑞变成一个世界级企业，是我们所有在奇瑞工作的人一个事业品牌，而不是给你发工资。
我们现在愿景是大家共同的追求目标，而不仅仅是物质的，当然物质也要做好。这个使命不是我一个人的使命，打造一个品牌改变中国产品的形象，为中国增加更多的税收增加更多的就业。这个使命不仅仅是我们自己的使命，是我们所有员工的使命，这些人认可以后他的心就归你了。万众一心才能做成事的，所以做企业要做到万众一心。
第三就是价值观。讨论价值观比讨论生产经验要重要。这个东西就是圣经，我们这些人退了死了，价值观会继续在企业里传递的。现在很多大企业在做这个东西，跟当初起步的时候完全不一样。比如杜邦过去做炸药的，后来就转行了，但他的经营理念、企业价值观却是传承的，所以不管做什么东西，只要你制造出来的产品是好的，企业也一定会兴旺。因为企业贡献的不一定仅仅是手，贡献的是心。
当然，做品牌不一定能够赢，也有品牌企业死掉了。但你不做品牌干脆你就上不了更广阔的市场空间。有一个概念叫做有效市场，是小还是大，只有做完品牌这个有效市场才能扩大，你不做品牌，总有一天会死掉。
最近，公司上下都在想我们要往上走，进入价值品牌成为一个国际企业。同时，大家也在讨论，我们凭什么成为一个国际企业?我们的资源是什么?我们需要的资源又是什么，如何去形成这个资源?不是说我想好了告诉大家答案，这个没有用的，一定是要大家讨论达成共识。我跟大家举一个例子，当年我党在井冈山时期，国民党军事力量超过共产党不知道多少倍，一个什么人出来都能把共产党打跑。从江西军阀、湖南军阀到广西军阀，哪个都能把毛主席撵得到处跑，但就因为毛泽东有一套主义、一套理论，他的理念很强，非常鲜明，更符合历史的发展趋势，所以，几年就把国民党军阀打跑了。奇瑞从一开始就是一个有“主义”的企业，有追求的企业，只要大家有一致的共识，什么事都好办!
在奇瑞公司一百万辆的庆功大会上，也就是2007年，当时所有人都处在非常亢奋的状态。
一位老领导跟我说，你们这么干可能还是要打好基础。我估计他感觉到了一些问题，但我们那时对问题的认识不是太清晰。直到2008年中央领导到我们奇瑞来，那天中央领导讲了很多，重点讲到了品牌，我的印象是非常深刻的。
记者：听你刚才的讲述，我们是否可以得出这样的结论，2007年奇瑞就觉得自身存在了问题，但不清楚问题在哪，是市场最终告诉了你问题所在，是理念的问题，缺乏品牌意识的问题，以及与之相适应的体系问题等。这个认识转变的过程能否再给大家进一步讲讲?
尹同跃：在奇瑞公司一百万辆的庆功大会上，也就是2007年，当时所有人都处在非常亢奋的状态，我们也请来了很多老前辈参加这个活动，何光远、徐冠华等老部长、老领导都来了。一位老领导跟我说，你们这么干可能还是要打好基础。我估计他感觉到了一些问题，但我们那时对问题的认识不是太清晰。直到2008年中央领导到我们奇瑞来，那天中央领导讲了很多，重点讲到了品牌，我的印象是非常深刻的。
2007年的时候我们就提要转型，但是我们不知道怎么转型。后来，我们觉得要避开大众、丰田，但是大众在什么位置我们不清楚，我们自己在什么位置也不清楚，这个路怎么走?往哪走?没想明白，所以喊了两年变化不大。现在我们觉得这个路有了，因为市场告诉我们你已经不用光去喊口号了，市场已经告诉你了，已经压着你喘不过来气了，不是我的嘴巴，而是市场把大家统一了，那就是我们必须把东西做好。
2007年的时候就提出来要走高端，当时也是想到了目标没有找到路径。我们开发了瑞麒这个产品线，推出了瑞麒的品牌。当时提出了双品牌战略，一个是希望在入门级，一个是希望进入更高的品牌区间。但入门级都没有做好你怎么去跑呢?你路走都没走好怎么跑得起来呢?
记者：入门级这个基础没有打扎实，就想进入价值品牌里去，就会导致失败。这是否可以看作对瑞麟品牌没有成功的教训之一?
尹同跃：我就想说，自主品牌的出路是要建立品牌，品牌的基础是产品，只有一个好性能产品的积累才能变成一个品牌。否则不仅消耗资源，还浪费时间。
记者：我记得你是在2010年的时候说的，我们把自主品牌这本书读薄了。我们是否可以理解为，从那时候起，奇瑞不仅看到了自身发展过程中的问题在哪，而且知道该怎么去做?
尹同跃：对。也看到了成果。我们现在一切工作都围绕品牌来展开。首先就是造体系，造流程。
现在做什么东西呢?一个是体系建设。第二个我们的理念都在转，现在每一块都在转。
记者：这是一个很难的过程。
尹同跃：对，为什么欧洲的品牌比日本品牌要好?是因为欧洲的工业革命比日本早。最近我们也请了一个法国的公司帮我们做一些产品测试，我们一些经销商也看了一下。像现在我们做的这些产品，在过去早就上市了。但是现在，我们的产品都这么好了还觉得不行，还觉得有很多问题可以去挖、去改善，还觉得体系可以进一步完善。好的产品是一代一代积累的，东西好口碑才好，品牌就是口碑。
现在国际市场我做得很好，就是跟奇瑞公司过去的产品技术积累有关系。我现在这种产品在世界上大概占了三分之一的有效市场，我们希望在2015年出的产品一定要进入欧美市场，并且站稳脚跟。我想中国人必须把这个天花板打破了。
过去，我们有12个研究院，每一个研究院海、陆、空都有，车身设计、底盘设计、电器设计等都有，很粗。但问题是各个院之间的信息的沟通没有办法做了。你这个产品可能参考车型是日本的，那个参考车型是欧洲的，这个油箱在左边，那个油箱在右边，产品信息根本就没法共享。我们现在就是想把它变成矩阵式。
记者：你刚才讲到了建体系，包括我与负责研发的副总交流，也谈到了体系流程的再造，我有一个困惑：过去自主品牌的一些打法，可能更多从成本角度出发，模仿一款成熟的车型，逆向开发，尽管现在遇到了问题，但是当初还是被市场接受了。现在，我们建体系、正向研发是一个关键，这样做，成本优势又如何体现?
尹同跃：这也是我们认识变化的过程。过去，我们有12个研究院，每一个研究院海、陆、空都有，车身设计、底盘设计、电器设计等都有，很粗。但问题是各个院之间的信息的沟通没有办法做了。你这个产品可能参考车型是日本的，那个参考车型是欧洲的，这个油箱在左边，那个油箱在右边，产品信息根本就没法共享。我们现在就是想把它变成矩阵式，车型还是原来的车型，比如说车型一或者车型二，或者平台一或者平台二，这个是同样的，纵向的就是集中起来了，车身这一块要把负责车身的在一起做，做车身这一块的就是把车身做起来，比如说过去每一个车身部是200人，我们有5个车身部的话就是1000人了，这个过去的200人分得一定很粗，只能是5个人干车门盖，5个人干门脚，5个人干后盖。现在不是这样了，现在是1000人放在一起，这样每一个工序的人就是原来的5倍，这样就像装配工一样了，比如说所有的门锁都在我们手上，全世界的门锁都建立起来，原来是怎么用的，或者简单变一下为你所用，就不用再开发新的，就改变了开发一个新车是100%开发新车，现在我们只要50%到40%，这个就是低成本。将过去的项目整理变成平台、模块战略后，模块是可以共享的，油箱可以共享，门锁可以共享，这样车型就越来越多，但是模块越来越少，供应商越来越少，这样就寿命就会越来越长，这样就会导致我们东西会越做越好，会越做越便宜。这是西方大的企业最近的一段时间里面总结出来的一个非常好的理念的革命。现在的市场不是说一个T型车卖一千万台了，现在都是追求个性化了。对成本的要求跟过去不一样了，我们必须要享受时代发展的财富，所以才要有体系建设和理念的转变，过去我们有很多的理念是不对的。
我坚信自主品牌很有前途，一定会走出去，虽然不会全部走出去，也会像当年十万人的红军能走出去7000多人一样，一定会走出去几家!一个原因是国家成本低。
第二个原因是奇瑞汽车已经有很多年积累了。过去这个积累我们没有用线把它串起来。
记者：过去，奇瑞在发展创新上很有特点，这样做以后你的创新又体现在哪?
尹同跃：我认为中国企业这种生命力本身也是一种创造力。我坚信自主品牌很有前途，一定会走出去，虽然不会全部走出去，也会像当年十万人的红军能走出去7000多人一样，一定会走出去几家!一个原因是国家成本低。中国现在的国家成本比日本的国家成本，包括比韩国的国家成本也要低，我们运行一个汽车厂和他们现在运行一个汽车厂综合成本差得很远，这是一个体验。
第二个原因是奇瑞汽车已经有很多年积累了。过去这个积累我们没有用线把它串起来，过去我们有很多专项的或者单项的产品创新，没有体现到我们的产品竞争力当中去，比如我们的发动机技术，比如我们的自动变速器的技术，比如我们的很多品牌开发技术，和我们低成本或者我们车型开发的技术，这一块实际上也有我们自己很多特点在里面。这些东西因为过去没有完整的体系在做这一块。就像一个钟表，这个钟表每一个螺丝齿轮都很好，但是它不匹配，最后导致转的时候是不准的，耗力是很大的。
我们现在这个体系也建立起来了，这些点都会成为我们后面为企业带来价值的东西，这是我们的一个机会。
还有一个例子可以讲，韩国现代当年走过的路子也比中国目前汽车企业走过的路子要艰难得多。他只有4000万人口的市场，中国现在有13亿人口在家门口，4000万人口只相当于一个浙江省，而且他们是5个汽车厂在拼杀，还能走出来一个现代汽车这么一个企业。为什么奇瑞公司把海外公司放在一个很重要的位置，也是学习了日本、韩国当时国内市场两条腿走路，就是国内市场是一条，国外市场是一条，假如国内做到5000辆一个月，我国做到5000辆一个月的话，这样的话我就很容易做到月销1万辆单品，月销1万辆的单品销量我这个产品就能够赚钱，如果我再进行平台化，我两三个车甚至三四台车集中在一个平台上面的话，这个平台量可能就是四五万台的规模，如果我再跟其他的合资企业或者国内的其他企业共享的话，对方也给摊销一部分费用，那我就等于十万级的规模就到百万级的年销量的规模，这样我的采购成本的摊销之后就会非常低，问题是我现在要把东西做好，做好以后才能进入更大的有效市场空间去。
中国现在低质低价，肯定是没有前途的，但是市场会存在一段时间，这个时间实际上是给我们时间进入到上一个阶段。我们现在主要是按照国际的流程去做，我们产品一定会进入到更好的市场。
记者：除了这个以外对企业来说还有什么?
尹同跃：除了这个国家成本以外，中国工程师的素养，还有中国人这种干活的拼命精神是很多国家比不上的。比如中国的假期在世界上是最少的，我们在那里加班加点愿意自己干。还有一点我们自己的团队，相当于一个创业者的团队，而这个创业团队激情的激情非常的高。
我们现在要归位，主要归我这个位，我要像菩萨一样要归到我这个位，其他每一个人职能都要运用自如，如果哪一块不行，要么就是理念有问题，要么就是能力有问题，该换人换人，该调整理念调整理念，该提高能力提高能力。
记者：奇瑞是中国汽车自主品牌发展的标杆，曾经得到过很多荣誉，大家也给了你很高评价，突然别人走到你前面去了，或者你碰到的问题比别人还要多，发展道路比别人还要难，一下子从很高处到很低处。一般人是很难接受这个现实的，而且也很难调整得过来。因为这个调整会涉及很多，既要调整自己，还要调整体系，调整你的组织架构，你是怎么调整的?
尹同跃：我的这个体系调整有点像延安的整风运动。开始时，我们有很多思想上的不一致。但不改变是不行了。当然，我首先要转变。我说我要是不转变也会被淘汰掉的，有一天实在转变不过来了我就主动到另外一个工作岗位去。现在大家思想应该是高度一致的，这种一致不是大家想的都一样，是不一样，但是愿景一样。我们开会的时候争论是很厉害的。现在公司各个链条都在发挥作用。过去不是，过去是什么呢?过去你们就是神仙我就是皇上，没有我不知道的东西。
理念是可以改变一切的，理念可以出效率的。过去我们的领导理念是什么呢?领导脑袋瓜是最大的，下面的是傻子。现在看这是不对的。我说我们现在要归位，主要归我这个位，我要像菩萨一样要归到我这个位，其他每一个人职能都要运用自如，如果哪一块不行，要么就是理念有问题，要么就是能力有问题，该换人换人，该调整理念调整理念，该提高能力提高能力，现在就是在做这个事情。
记者：这就涉及最敏感的组织架构和人事的变化问题，比如最近大家关心的原销售公司总经理马德骥、分管销售公司的副总陆建辉调岗，这是否属于调整的一部分?现在你自己亲自管销售公司的工作，是不是不得以而为之的事?有传闻说马德骥离职的消息是否属实?
尹同跃：销售是一个体系建设的东西，我希望年轻人在这个地方能发挥作用，销售应该用一线的部队，减少管理层次，充分发挥年轻人的冲劲，让他们放手干。
马总在奇瑞八年，为奇瑞发展做出了杰出贡献，基于身体原因，个人申请辞去公司职务。
记者：能否透露奇瑞汽车副总经理陆建辉的去向?
尹同跃：随着公司日益发展，微车、轻型卡车业务已经成为公司重要组成部分，由陆总专门负责。
奇瑞的转型：建立一个体系、回归一个奇瑞品牌，发展两个差异化的产品系列，打造三个核心能力。
记者：还是调整的问题。从品牌架构上，过去我们有奇瑞、瑞麟、威麟、开瑞，现在又如何调整?
尹同跃：我们现在叫做建立一个体系、回归一个奇瑞品牌，发展两个差异化的产品系列，打造三个核心能力。开瑞品牌是商用车，它独立出去不再使用奇瑞商标，瑞麒是花了不少精力打造的，不会放弃，暂时把它雪藏起来。威麟就是退出市场了，大概花两年的时间。
首先是一个体系，包括管理体系、研发体系、成本运行体系，都是希望这个体系是跟合资企业一样，跟外资企业是一个体系，一个体系一个标准。然后是一个品牌，两个产品系列，三个核心能力——技术、国际化、体系能力建设。
记者：一个体系一个品牌两个产品线三个核心能力，可以公开吗?
尹同跃：现在就可以。
记者：那你的销售渠道怎么办?
尹同跃：销售渠道其实我们已经在计划了。
记者：这也可以说了?
尹同跃：对。原来的瑞麒和威麟品牌，逐步把他们调整到现有的两个网络里面去，就是现在的麒麟和奇瑞网，现在不叫麒麟了，就叫一个A网一个E网。
记者：两个产品系列A和E怎么讲?
尹同跃：针对不同的目标群体，一个是入门级，一个是比入门级别要高一点。还有就是讲过去12个研究院调整为一个，强调一个研发体系，一个采购体系，一个生产体系，一个销售体系，这个体系的高度是合资公司的高度，或者是跨国公司的高度，跨国公司的理念。各个国家企业不一样但理念是一样的。我们还是要尊重行业规律，科学的理念。 为什么跟路虎合作，我们依然觉得做品牌。我们中国还是一个穷得掉渣的国家，还不会有贵族式的享受。英国是老牌帝国主义，虽然那些人没有钱了，但老帝国主义的范儿还在那里。捷豹路虎东家换了很多，但是品牌没有倒，我们现在就是找产品背后的东西，怎么有范儿呢?
记者：刚才你给我展现的框架里头似乎没有观致。
尹同跃：观致是奇瑞创新发展的尝试。这个项目合作外方老板说，他坚信中国一定能创造出一个让全世界信服的品牌来。我们也是看到了这样的可能和机会，双方经过了几年的努力，投入了大量的人力、物力，特别是建立了一支被称为梦之队的国际化团队。前段时间，新出来的产品在专业范围内征求意见，大家的评价都很高，认为观致基本上实现了我们原来的设想。德国的品质，国际范，德国的认证。
记者：说说路虎这个项目。有人说奇瑞是自主品牌的一面旗帜，怎么最后又回去做合资了?是自主品牌干不下去了?还是为了捞一把钱?
尹同跃：为什么跟路虎合作，我们依然觉得做品牌。我们中国还是一个穷得掉渣的国家，还不会有贵族式的享受。英国是老牌帝国主义，虽然那些人没有钱了，但老帝国主义的范儿还在那里。捷豹路虎东家换了很多，但是品牌没有倒，我们现在就是找产品背后的东西，怎么有范儿呢?怎么能够把品位做出来呢?日本现在已经不行了，日本现在整个国家的品位不支持品牌往高度走，后面的就是韩国，再往下就是中国人，这些国家的成本运营越来越高，慢慢的就走不动了，但是德国人依然在往前走。
我们现在想做什么呢?我们现在想把亚洲人的节俭、精细文化发扬出来，另外我们也希望把欧洲人的开发，欧洲人对世界的感觉，欧洲人的生活方式能够做一种引领，作为我们做品牌的基础，就像我们当时把捷豹路虎办公场所选在上海附近，因为上海还是唯一具备做品牌的地方，安徽是不行的。我后来也跟一些领导汇报过，跟人家合资绝不是我们放弃自己的创新，而是为了加强我们创新的能力，自主创新不仅仅是技术创新，一定是体系创新和品牌创新，品牌创新就是理念，有很多理念的东西我们没有感觉到，因为我们没有在英国的环境下生活，但它皇家的多年积攒的东西真是值得我们学习。
我们认为自主创新就是提高自己的核心竞争力，自己的核心竞争力靠什么体现?实际上一个就是把品牌做强，因为只有品牌才是这个长寿性企业的基础。技术创新是一种方式，我可以买也可以自主创新，体系创新我们可以引进体系，品牌这一块实际上有很多东西是看不见、摸不着也讲不清楚的东西，实际上就是跟人家在一起感知的事情。比如说我们跟路虎合作，他们做品牌的第一人能跟我们陈总(陈安宁)面对面地把很多东西展示出来吗?实际上现在汽车的技术都是大同小异，不同的就是对品牌的理解。我们造的产品花的钱也不少，但一看觉得很土，这个实际上是一种生活的经历在里面，品牌里面有很多东西是说不清楚的。我们现在就是看产品背后的东西，产品背后的东西就是文化和人的生活方式的研究。如果我们还是自主品牌，不知道哪一天才能摸到这一点，我也不知道日本企业、韩国企业是不是摸到了这一点，但是奇瑞不是这样的，奇瑞的目标是变成中国的大企业，所以我们现在能挖到人就挖到人，挖不到人就跟人家学习。那么在这个方面，实际上英国人的品牌特色，它的品牌凝聚和固守还是很有特色的。
这也是一种学费，包括对一些人的调整、对一些产品的调整，就是要下决心!
哪怕我们的行业排名有一点落后，我们也要转型，这种转型包括否定自己的转型，我们是下了狠心的，不这么做就不可能有未来。
奇瑞之前还是攒了不少家底。我们有很多家底，这些家底大概有150到200亿。未来五年转型的资金需求是没有问题的。
记者：听你的解释，奇瑞这段时间以来动静很大，变化也很大，但同时我们有另一个问题，这样的调整意味着经济损失。产品也是有生命周期，投入产出回报有一个周期的，现在一刀切下去就意味着有些回报就没了，这个账你是怎么算的?
尹同跃：这也是一种学费，包括对一些人的调整、对一些产品的调整，就是要下决心!我们这两年没有太多有竞争力的产品在市场上投放，是因为我们把整个产品上市的门槛推高了很多。我们觉得，哪怕我们的行业排名有一点落后，我们也要转型，这种转型包括否定自己的转型，我们是下了狠心的，不这么做就不可能有未来。所以我们公司上上下下决心，坚定信心，觉得该砍掉的砍掉，该调整的调整，让企业在正确的轨道上走。如果再拖泥带水，老的也舍不得丢，新的你也舍不得投，而市场给我们的时间有限，我们还是希望尽快把奇瑞的产品线搞到新的高度，同时也清晰化。
记者：这个账算过吗?
尹同跃：算过。
记者：在下这个决心的过程中自己内心是不是也很挣扎?
尹同跃：那是我们自己的心血，像孩子一样的，最后把它砍掉，实际上是很痛苦的，但是现在看来公司迅速进入了一个新的高度。
记者：决心下了，该调的也调了，接下来要从头再来。我们关心你还有钱吗?
尹同跃：这一块是这样的，真实的情况是，奇瑞之前还是攒了不少家底。我们有很多家底，这些家底大概有150到200亿。未来五年转型的资金需求是没有问题的。前面我实际上是花了三年时间，该处置的资产，该计提的我都计提了。这样的话我们认为明年这个账就能够进入一个相对正常的状态，明年我们汽车这一块主营业务自我运营应该是好的。
记者：接下来我们要看产品了。我们什么时候能看到全新的调整后的产品?对这些产品你又做何预期呢?
尹同跃：明年大概有五六款。我不想把这个推得太快了，因为明年很关键。再一个，明年整个经济的情况，车市的情况也不见得一下就好起来。明年对奇瑞来说是一个品牌往上突破的非常关键的一年。品牌向上突破的确是靠产品，但是需要一定的空间和一定的时间去维持它这个声音、维持在市场上的地位。我们希望有一个节奏感，这也是奇瑞历史上一个经验教训。
但我还想说，明年无论是国际国内，我都要在国内处在第一的地位。现在我是团体冠军，我希望到明年我能拿到单赛冠军。
我们讲过去是一个火车，燃煤的火车头，但现在是高铁，每个车厢都有动力，动车组，现在每个委员会每个部门都在驱动。
记者：面对未来，尹总还是很有信心。
尹同跃：梦想没变，信心没变，任何时候我都没动摇过。有迷茫过，我想总是能找到答案，现在郭谦过来快五年了，统一认识后的全新团队也建立起来了。集体的智慧一定能更好解决发展过程中出现的问题。政府现在对企业的重视，奇瑞现在这种人才资源和资金资源也在历史上处在最好的状态，同时我们整个管理体系化了，对资源的平衡、对风险的控制都是最好的，我们认为更加有信心发展好奇瑞。但是我们还是给自己加压，我们总觉得不是说现在又处在一种很张狂的阶段，不是这样。我们在进步，别人也在进步，市场环境也在迅速地变化，用户的口味也在迅速地变化。当前，我们把目标搞清楚了，差距也找到了，我们一步一步的这种路径现在也清楚了，实行的一些路径、一些资源准备相对来说也比较清晰了，接下来就是怎么样把老的奇瑞精神发挥出来，怎么样把东西做快怎么样把东西做好，怎么样更好地让大家去为我们共同的事业和共同的梦想往前推。
记者：刚才你提到了老奇瑞精神。我们知道那是一群人怀着一种中国人造车的梦想和激情。新奇瑞这种梦想和激情依然没变，变的是什么呢?
尹同跃：我们讲过去是一个火车，燃煤的火车头，但现在是高铁，每个车厢都有动力，动车组，现在每个委员会每个部门都在驱动。
奇瑞中层以上干部说，每次尹总骂得最多的就是他自己。说心里话，我也曾经非常难受。这是一个既难又痛苦的过程。
记者：说实话，来之前我还在想，怎么来与你进行这次对话。因为一定会涉及奇瑞在过去走过的弯路，犯过的错，甚至是教训。很多企业就怕说过去，说过去就意味着批判，意味着否定，意味着对前任领导的不尊重。但结果我发现这种担心是多余的。其实，说奇瑞不应该犯错是不对的，中国自主品牌汽车发展本身就是个新课题，奇瑞又是首先的趟水者。但尹总你能如此坦诚地不回避问题，这样的勇气很可贵。
尹同跃：奇瑞中层以上干部说，每次尹总骂得最多的就是他自己。骂我是奇瑞的罪魁祸首，我给奇瑞带来最大的损失。说心里话，我也曾经非常难受。2010年北京车展后，我们看到，奇瑞转型没有真正转过来，与跨国企业的距离没缩小。国内同行反而追上来了。我们很难受，开了三天干部会，会上吵了三天。有人说那是奇瑞的“遵义会议”，但最后大家统一了思想，想到了改变，想到了调整。这是一个既难又痛苦的过程。
记者：实际上就是自我批评。
尹同跃：奇瑞的班子是无私的，大家想的是比较高的一个追求。
没有品牌驱动的创新是没有意义的。我认为，创新首先意味着要敢于否定自己，打破旧世界才能建立新世界，不断否定就意味着不断进步。奇瑞就是创新，现在依然是创新，而且是更高层次的创新。
记者：一个企业的变化其实是一个文化的变化，不断总结，知错就改，敢于直面自己、挑战自己，甚至否定自己。这是我今天与尹总交流后的一个强烈印象。我想，奇瑞的文化核心还是创新，创新一定意味着风险，意味着犯错。经历了一轮调整，你是否对创新有新的体会?
尹同跃：不久前，我在北京参加了一个科技创新大会，我讲了一个观点。为什么国内创新投入比较少，因为国内没有大量的品牌企业，很多中国企业不追求品牌，为创新而创新，这种创新最后变成企业的负担，这个企业再也不创新了。那样的创新变成了一种破坏力。
有一次我在北京见到一位老部长，他对奇瑞一直很支持。他听说我们做了很大的调整，而且还和外资有这种合资的情况。他问你小子现在是不是不再搞创新了，把我们搞创新的搞没了，你还跟别人搞合资。我跟他讲创新不是目的，提高企业核心竞争力是目的，企业核心竞争力和企业的方向是什么?我说奇瑞要想做大要想做久要想做得赚钱靠什么?靠品牌，品牌靠什么?靠产品，产品靠什么?靠体系，而不是创新，创新是我产品竞争力的一个维度，而不是全部，我说我企业不能把全部的宝押在这一块。我们现在要将整个企业升华，要把企业做得丰满，所以我要建体系，这种体系有创新体系、管理体系、开发体系、市场体系、战略体系，是需要全方位的。对那些能力强的、有学习能力的员工就留下，而对于那些不学习的，跟不上的，我就要淘汰他们。
合资为什么?中国企业最难的不是技术，而是如何创造一个品牌。为什么一个LV包能卖那么贵，中国人不是做不出来这个包，而是做不出来用户所需要的东西。我跟外国合资，很大的一块我要学习人家做品牌的本钱，一个好品牌最大的本事是一百年东家换了多次，品牌不倒。我们中国没有那种，人家不会教我的，我只有跟人家合资才能观察到才能学习到。方方面面品牌的这种基因导致了这个品牌几十年不衰竭，不管这个企业经营好还是经营不好，这个就是企业精神，这就是国家形象，我说奇瑞也要变成中国的国家形象，体现中国的国家精神。
没有品牌驱动的创新是没有意义的。我认为，创新首先意味着要敢于否定自己，打破旧世界才能建立新世界，不断否定就意味着不断进步。奇瑞就是创新，现在依然是创新，而且是更高层次的创新。
