7月30日，J. D. Power亚太公司正式发布了2012年中国售后服务满意度指数研究(CSI)报告。报告显示，广汽本田以905分，超出行业平均分73分的优异成绩蝉联中国售后服务满意度第一名。这在很大程度上缓解了广本的压力。过去的一段时间，广本产品线短、产能不足的矛盾越来越突出，甚至还爆出经销商退网的传闻。面对外界的疑虑，广本选择了“埋头干，少说话，不争论”。

       日前，本报总编辑独家对话姚一鸣，这也是今年以来广本领导首次面对媒体全面坦露所思、所想、所为。面对困难广本如何调整，未来又有怎样的规划……听姚一鸣告诉你一个真实的广汽本田。

       　　广本过去几年出了问题?

       记者：首先祝贺广本在刚刚发布的J.D.Power顾客满意度评价中再获第一。这个消息对广本来说来太及时了。过去的一段时间内，大家觉得广本缺少令人振奋的消息，甚至许多人怀疑：广本还行不行!满意度第一这个消息在很大程度上改变了人们的疑虑。您是怎么看这个问题的?

       姚一鸣：我想说两点：一是广本再获J.D.Power顾客满意度第一，说明广本这段时间来的工作得到了广大消费者的肯定。广本不是不行!二是也要感谢大家特别是媒体对广本的关心与热爱。正像大家感觉到的那样，广本在过去的一段时间内进入了调整发展阶段。现在这个调整即将完成，希望大家很快能看到一个更健康的广汽本田。

       记者：调整!姚总的两个字没有回避大家的疑虑。我们是否可以理解为，广本过去几年中出了问题?是什么问题?

       姚一鸣：我是这么看“问题”的：说问题，是因为广本近几年确实遇到了发展瓶颈。说不是问题，我认为所有合资企业都可能在发展过程中必须经历一次又一次的调整，克服一个又一个困难。只不过广本的问题更集中一些罢了。

       广本这14年来的发展，经历了非常辉煌的一段发展历史，同时，近两年来，外界认为广本发展得有点慢，错过了中国汽车市场2009、2010年发展的高峰期。一是产品，二是产能，还有就是我们内部的管理。三个方面暴露了一些不足。

       大家知道广本这几年来，靠4款产品打天下，一直打到前两年。一是产品线短，二是新产品推出的节奏不能跟上快速发展的市场。同时又受到企业产能不足的影响，无法进一步拓展产品线。举个例子来说，我们2009年以及2011年连续三年超越了原有36万辆产能，最高一年达到了38.6万辆以上的规模。在那个市场高增长的时候，我们为了提高产量，都要加班加点，但整个生产还是赶不上市场的要求，这样就使得在整个高增长的时期，一方面没有产品的带动，二来没有产能的支撑，这两大因素使我们公司的发展遇到了瓶颈。

       同时我们也有内部管理的问题：由于广本十年的成功，很多内部的机制以及跟本田的合作出现了“状况”。说直白些，躺在过去功劳薄上吃老本的自满、自负现象是存在着的。

       除了以上三点，合作外方对中国市场的判断有些保守，对中国市场发展的认识不足，错过了快速发展时期也是近几年广本发展步伐慢的原因之一。最明显的就是广本这几年缺乏新产品的导入。

       　　“六字”方针

       记者：听了姚总坦诚的分析，我更赞成您开始时讲的话：广本遇到的问题，应该也是很多其他合资企业正在面临或者即将面临的问题。我们现在其实正站在中国汽车企业后合资时代的一个岔路口上，面对过去的成功，面对市场的变化，如何定位好合资企业今后发展的路，不是一件简单的事。而这中间，让自己保持清醒尤为重要。

       姚一鸣：实际上，我们早在两三年前就已经探讨过这些问题，从那个时候广本就已经开始着手改变。在广本成立十周年的时候，提出了下一个十年如何开展的课题。我们在企业内部以及股东之间展开了广泛的讨论，有些观点、看法都是针锋相对的，甚至对有一些问题的理解，为了辩明是非，辩明道理，还会“吵架”，但是一切都是以工作为前提。通过这样的沟通，使我们明白了存在的问题，以及今后如何解决这些问题的办法。

       正如您所说，这种共识的达成，是通过对中国的现实情况进行了实事求是的市场分析，实事求是地对存在问题进行剖析，找出与其他合资企业的差距，甚至将一切归零，再重新找准我们的定位。这个战略通过两三年的推进，从发现矛盾到解决矛盾达成共识这样的过程，我觉得是来之不易的，这是未来广本发展最重要的一个支撑。

       为了实现广本的二次腾飞，去年我们制定了“快速、低价、低碳”的六字方针，制定了“要在2020年成为环保先驱企业，实现100万辆”的愿景。并首先在年底的经销商年会、供应商年会、公司年会上发布。

       这在广本的发展历史上是从来没有过的，具有里程碑的意义。以前广本只清楚今年做什么，明年可以做什么，到了后年我们做什么并不清楚，这样对广本的发展是非常不利的，制定这样的发展愿景就奠定了我们未来发展的基础。

       具体来说，“快速”就是中国市场的市场发展迅猛，产品的更新非常快速，人们需求变化也是非常快，因此我们的产品开发以及企业的运营，都要进行快速应对。当企业发展到一定时候都会产生大企业病，这种大企业病妨碍了企业的轻装上阵，便捷灵活，影响了对市场的迅速、敏感的反应。我们形容企业犯了大企业病，如同人处于臃肿、肌肉不强、亚健康的身体状态。所以我们要进行快速调整，进行快速的市场响应。包括股东之间、合资双方经营层，也包括企业运营的每个部门，部门内与跨部门之间的协调与推进都要加快，从而提高我们的效率，速度对我们很重要。

       低价。低价就是用一个比较便宜，但又是符合广本品牌的价格吸引消费者。要实现低价，我们认为还需要协同各个关联体，包括上游和下游各个方面的联动，才能最终实现低价;要实现低价首先要进行大量的基础工作，从开发到销售，整个产业链都要进行成本控制，这样才能实现价格最优。

       低碳。简单来说就是要打造成一个适合中国未来节能环保要求以及未来低碳社会要求的企业。这种低碳不单只是产品的低碳，而且企业运营要低碳，供应商运营低碳以及绿色销售，是一个产业链的低碳。低碳在我们产品中最大的体现就是要低油耗、节能环保，符合国家要求发展的方向。

       我们制定的六字方针以及愿景，为我们整个未来的发展指明了道路，我们在所有的员工、供应商、销售商等所有的关联体，进行了宣传，让我们的关联体都明确我们企业今后发展的方向，让大家来共同推进。如果我们这个目标能够调动我们所有的力量，我觉得我们要实现这个目标是非常有希望的，我们企业的未来，必须要从六字方针出发，那么就一定能够实现二次腾飞，实现广本的再次发展。