车市一直不太“景气”，难以喂饱臃懒的经销商队伍，曾经风光无限的大型集团、卖场、公司惨淡经营，转做他用不在少数，有的则干脆转卖。销售与维修一个也不争气，腹背受敌，始终挣扎在生死边缘的经销商极力谋求突破，但很多都外强中干，结果“运气”依然不佳。

           为此，本文提供了一个可参考的解围方案，希望对其有所裨益。

       　　一个汽车经销商的竭力突围

       　　Q汽车销售服务公司手下的几个品牌店，大部分都处于入不付出的恶性循环中，公司上下士气低落，无精打采，许多人萌生去意。业务却毫无起色，巨大的产业日渐消耗，管理者们看在眼里，痛在心上。公司危在旦夕之时，K总不得已只有向总公司发出求救信号，希望得到紧急援助。

       　　险象重重

       　　在销售与维修业绩均表现欠佳，内部人心涣散，公司经营举步维艰。单店新车月平均销量仅有三十台左右，而同品牌兄弟店优者可达百余台；而维修量日平均才二十台左右，与同行中日维修七八十台相比，业务简直少得可怜，Q正经受着生存的严峻考验。

       　　总公司派以S君为首的工作组进驻Q这家子公司，占据其关键的领导职位，全面介入内部管理，主管或分管财务、销售、维修等工作，主要针对整车销售、维修业务进行全面细致地调查、诊断。

       　　由于公司内历史性信息散乱，各种数据一时无法得到，销售总监要求各店销售经理将上半年中每月进、销、存量详细地总结归纳，对每单整车销售都进行盈亏核查，发现异常数据（巨大亏损或超常赢利），一一询问核查。例如：一台某品牌中高级汽车盈利5000元左右为正常，而盈利30000多元就不正常，是不是有回扣现象，为什么会超出市场价很多，仍可销出去。

       　　近半年来，许多商品车都是平价甚至低于进货价出售，整车销售整体上始终在亏损，例如：有一单，20余万的车，公司竟然卖了13万多，亏损到达70000元，这个很不正常呀！为了完成厂家任务，销售状况不好，想通过低价冲量，一则从厂家的季度或年终奖励上，谋求补贴；再则从维修量及保险方面入手，寻求利润进一步增长，本无可厚非，但厂家奖励无法弥补销售损失的话，继续经营肯定不符合逻辑，为什么这样不核算的买卖还要做呢？

       　　作为准赢利的维修业务远远未能达到支撑公司正常运营的地步，因为车主的大量流失，加之售后市场开拓不力，造成了每天的维修量很少。许多维修业务量大的品牌店，单单这一收入即可维持整个店的正常运作。另外，经销商还有个比较好的收入来源，就是做代办保险，事故车勘察、理赔等手续或人工费，但如果把不好保险公司的脉，很容易造成保险公司拒赔，而导致维修费用搁浅，经销商无法及时得到资金补偿，可惜Q公司就应了这个假设。

       　　针对区域市场，市场部并不能为工作组提供较为全面的资料，只是凭口头回答些零散性信息，问及竞争对手月平均销量、库存、维修量时，只能说个大概，具体的则无从谈起……做了大量的广告、促销活动，收效甚微。

       　　如此惨状，首先要能确保Q生存下来，再谋求发展，工作组从公司内部入手，理清头绪，理顺关系，由里到外，依次逐层突破。

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       　实地勘测

       　　工作中主管财务、销售、维修的人员分穿插到相关部门，搜集近半年来的各类数据，先从纸上查找问题，并不定时地走访店内员工，询问公司的相关情况，以期得到一线真实的反馈。

       　　整车销售项目，公司记了一本本的糊涂帐，每月销售数据未经分析，就交给财务部，然而由于财务部同时负责几家店的工作，搞得各类单据杂乱无章，陈单烂帐一堆，至于月级财务报告就从未做过，要想缕出个头绪，真的花费很大的精力去对号。管理者缺乏必要财务信息支持，决策依赖经验指数偏高，不明公司过去、现在运营状况下，许多决策都是“打到指到哪儿”，经营计划缺乏连贯性。

　　Q公司销售的信息专员由仓管兼任，未能做到名副其实，仅仅负责接进、销、库存、来店客流量统计、季度性市场活动总结等信息反馈厂家；维修项目咨询；车主档案管理；邀请车主时的信息发布、车主跟踪、车况提醒、客户生日祝贺之类；主要针对内部运作进行信息归纳、总结、传播，然而对外界市场动向知之甚少。加之很长时间内销售经理由销售主管兼任，单据经常无规则流转下，数据搞得一团糟，而新的销售经理刚上任一个月，历史性销售数据，还没来得及梳理。数据搜集