从9月份开始，日系车销量集体下滑，丰田、本田相继被踢到了销量排行榜的10名开外，仅东风日产销量下滑至第9位，保住了前10的位置。但到了10月份，销量继续下滑的东风日产也跌出前10，而日系车整体的市场份额也已经跌破了10%。
整体销量的下滑，让身处一线的日系经销商备感压力，甚至有经销商失去信心干脆关门大吉。这种局面是一向市场反应积极的东风日产不愿看到的，并低调启动了一系列修复消费者和经销商信心的行动，特别是针对损失严重的经销商和消费者，均给予其“零损失”的承诺。
为了消除消费者对于日系品牌的抵抗情绪，东风日产的低调行动已经浮出水面，开始积极主动地扭转颓势，亮出“本土化”和“全球化”两张牌，强调东风日产是中国本土化公司，在中国注册，给中国政府纳税;东风日产也是全球化公司，其股东雷诺—日产联盟也是国际车企，淡化民间抵触日系品牌的因素。
全球化
民间对日抵触情绪的唤起，无疑是悬在在华日系合资企业头上的一把利刃，销量下滑可能只是表象之一。国泰君安首席汽车分析师张欣认为，目前的局面已经不是企业层面能够解决的。
然而，市场份额丢失，也是企业不愿意坐视的。尤其是对东风日产而言，其股东雷诺-日产联盟的特殊背景，让其很难被简单划归为日系车企。尽管有日系血统，但无论是从资本结构、管理层还是技术等层面来看，东风日产都有明显的国际化背景。其股东雷诺-日产联盟是一个独一无二的集团，它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。
此外，雷诺-日产联盟的管理层也是全球化背景。据公开资料，雷诺-日产成立了一个全球联盟委员会，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。
而雷诺与日产成立联盟后，双方在技术上进行了充分的共享，进行通力合作，致力于打造符合全球标准的技术。目前，雷诺和日产采取了平台共享的策略，使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力。
当时，为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，互换了两家公司的发动机和变速箱，以及开发新的共用零配件。日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机。2003年上市的Micra上配有市场上最具竞争力的发动机——雷诺K9K1.5L。
本土化
在东风日产看来，自己“在中国注册，在中国纳税，拉动中国就业”，是地地道道的中国企业。
值得一提的是，如今汇集于东风日产的营销人才有三大特点：第一无日产背景;第二，无东风背景;第三，无汽车背景。显然，东风日产非常欢迎“三无”人员。
到目前为止，仅在广东花都基地，东风日产已累计纳税近几百亿元。其中，2011年东风日产完成了1,000亿元的产值，其中有130亿的税收，并且不包含流通环节的购置税;此外，2011年，东风日产各供应商和经销商的税收在300亿元左右。2011年，花都汽车产业的产值已占花都工业产值的近一半，成为花都工业发展名副其实的“火车头”。
另外，东风日产通过打造全新的本土化自主品牌启辰，打开三、四线城市的汽车市场，将全球化技术进一步普及，让更多消费者了解到更新、更先进的汽车技术，大大提升了本土技术的发展。
从此，东风日产从之前单纯的制造基地上升为集研发、制造、销售于一体的完整意义上的汽车公司。此外，由于汽车产业具有产业链长、配套环节多和迂回生产方式等特征，东风日产的存在，也促进了其配套的上下游产业技术发展。
尽管如此，东风日产仍被卷在了风波中，不过对于在9、10月份损失严重的经销商，东风日产明确表示，将一一助其渡过难关，防止销售人员流失。
最近，为了恢复消费者信心和鼓舞一线销售顾问士气，东风日产佛山利泰专营店甚至为一周交车36辆车专门举办了大的庆祝仪式。“这说明消费者已经走出阴影，不断恢复对我们产品的购买信心。”该专营店总经理江焕军长表示：“黎明前的黑暗已经过去，天亮了。”
另外，东风日产已经启动受损专营店的重建支援工作，对受损商品车的补偿工作也进入了定损、维修程序。对受损专营店，依据受损程度，东风日产对专营店员工分别发放1-10万元慰问金。例如，原山东青岛被烧的东风日产4S店，东风日产先后送去两笔资金，一笔是10万元的慰问金，另一笔是100万元的资助款项。对于其被烧车辆，东风日产全部重新予以无偿更换新车。
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