与多数合资企业靠新车拉动市场的销量增长方式相比，已经成功转型为依靠体系竞争力和综合营销能力制胜的东风日产，销售数字的含金量显然更高。
在东风日产副总经理任勇看来，除了体系能力的大幅提升外，这一销售业绩的取得还得益于东风日产针对不同车型展开的创新营销组合。通过这些细分化的营销手段，东风日产成功将以舒心驾乘、放心品质、感心服务为特色的日产“三维价值体系”精髓传递给了消费者，并借此大幅提升了东风日产的品牌力和营销力。
创新组合拳
东风日产向来不惧尝试新的营销手段，但它往往都是针对不同车型来制定差异化的营销策略。这种营销组合魔方的特点是，不仅能精准地传递不同车型的个性差异，又能通过多种营销手段的合力，强化东风日产的整体品牌力。
网游营销是东风日产较早尝试的非常规营销手段。早在2007年，东风日产就与金山软件结盟，在其重点推广的网络游戏《春秋Q传》中开展植入式营销，玩家可在游戏中购买“骐达”和“骊威”当自己的坐骑，要是能够获得最终的豪华大奖，还可以获得一辆真车。
随后，东风日产还推出了风靡网络的“骊威连连看”和2009年桌面绿植免费领取活动，赚足了网络人气。据艾瑞报告数据显示，2006年，中国网络游戏玩家达到了3112万人，比2005年增长了18.5%，网游市场已经成为国际公认的最具发展潜力市场之一。其中，77.2%的玩家年龄集中在18 至30岁之间，而这恰好是骊威、骐达最核心的目标消费群体。
“这是东风日产破除传统营销思维的一次有益尝试，通过这种新兴的营销渠道，东风日产的产品能与目标消费者达成更有效的情感沟通。”东风日产市场部副部长郭伟表示。
数据表明，骊威和骐达的网游营销十分成功。2009年，骊威全年销量达98735辆，同比增长41.07%，骐达销量也达 80282辆，同比增长17.69%。
不过在东风日产看来，并非所有的车型都适合套用网游营销路线。针对产品特性更为狂野的奇骏，最好的营销方式莫过于最大限度地展示其超强的越野性能。
2009年年初，奇骏成为中国南北极科考队的独家专用车，这也是人类历史上首次登陆南极大陆的量产乘用车。“南极科考”这一事件在当时关注度极高，借助其人气，东风日产也成功提升了奇骏的影响力。
最终，奇骏在极限环境下圆满完成了科考之旅，其突出的越野性能也得到充分的展现。去年，这款2008年下半年才宣布上市的越野新车销量也突破了2.4万辆。
此外，为了让企业形象和产品形象在以往踏实、可靠的基础上增添一些时尚气质，东风日产还有效利用了一些娱乐手段。
从邀请国内知名导演姜文执导逍客广告片、与湖南卫视黄金栏目《勇往直前》打造逍客高性能车专题，到奇骏在国内首部公路情感电影《过界》中的植入营销，再到新天籁携手莎拉·布莱曼中国巡回演唱会等大型品牌活动，都让东风日产的品牌内涵更具娱乐性和文化性，有利于与目标消费群体达成情感沟通。
值得一提的是，随着汽车行业在技术、品质、价格的竞争渐趋白热化，东风日产近年来的营销活动均围绕着“情感”二字下足了功夫。比如，新轩逸马尔代夫、欧洲四国的“款待之旅”，就让消费者真正体验到其款待家人的品牌主张。
2009年，轩逸车型的销量达96174辆，同比增长80.7%，在东风日产的全系产品线中，是继新天籁之后，销量增幅第二大的车型品牌。
差异化区域营销
东风日产2009年的惹眼表现，除了组合营销魔方发挥威力之外，还得益于差异化的区域营销。
目前，东风日产已稳居国内汽车行业第一集团，成为华南地区年产销量和市场份额最大的汽车企业。不过东风日产并不满足于此。
自去年开始，东风日产在全国试行大区制管理，针对不同的区域市场，进行差异化营销。与此同时，东风日产还对全国的销售体系进行了调整，实行 “T”字形体系，即横向整合总部各部门的资源，纵向把总部对专营店的资源直达东风日产的二级销售网点，目的是使体系更加扁平化，以获得更快的市场反应能力。
东风日产进行此番调整，还有一个重要目的，就是深挖二、三线市场的潜力。任勇透露，对于二、三线市场的经营，东风日产早从两三年前就已开始了。
当时，东风日产在二、三线市场做过一个服务满意度调查，发现在中小城市，东风日产的得分与一线城市相去甚远，这说明东风日产的服务网络并没有随销量一起向下延伸。
这个结果引起了任勇的极大重视。在他看来，二、三线市场的消费者多是通过委托修理店或是大卖场购买产品，所以无法享受东风日产全球一致的服务标准。
为了解决这个问题，东风日产采用了直营二级网点的方式，激励一级店去二、三线市场建立直营的二级店，并通过这个渠道将其全球统一的服务标准延伸到当地市场。
“这项工作启动不久，我们就收获了很多好处。因为类似的二级店投资规模小，可以建到县一级的城市，而我们的网络覆盖通过一级店和二级店的组合，不仅快速下沉，为顾客提供最便捷的服务，还有效地拉动了销售。”任勇说。
他告诉记者，东风日产还在不断完善直营二级网点的标准，在管理体系、制度流程、培训方面都强化了与一级店高度一致的作业标准。而通过大区制的划分，东风日产也能针对不同区域做出针对性的管理和市场策略。
“地方车展也是我们十分看重的，在中等城市，如长沙、成都、福州、大连等，我们的地方车展都能够覆盖，通过这类车展在现场达成交易的订单也不在少数。”任勇说。
此外，东风日产还展开了小分队式的体验营销，先是利用内部的DMS系统收集潜在用户意向的信息，并在后台进行登记，随后根据这些顾客信息再对其进行培养，到一定程度时，直接将信息转交给专卖店去继续跟进。
这些调整让东风日产抓住了去年二、三线市场爆发的机会，从而把握住了市场开拓的主动权。
在取得年产销超过50万辆的成绩之后，东风日产又将目标提升到100万辆规模。东风日产已明确2010年的销售目标为60万辆，并将进入全新的细分市场。
在东风日产总经理大谷俊明看来，只有市场占有率达到8%以上，才有可能成为未来的胜者。而目前，中国乘用车排名前十的企业市场占有率基本都是在4%至9%之间。
“现在，东风日产面临的最大瓶颈就是产能已经接近极限，虽然花都新工厂已于去年开始动工，但在2011年竣工投产之前，东风日产只能通过局部的产能调整来解决产销矛盾。”任勇说。
最具营销力企业
东风日产乘用车公司
点评
几乎所有的营销手段，东风日产都不吝尝试，更难能可贵的是，在这个营销组合的魔方里，东风日产表现得游刃有余。事实上，2009年全年，东风日产在没有任何一款新车拉动的情况下依然取得了高于行业平均水平的销量增幅，仅凭这一破具含金量的业绩，就足以证明东风日产的营销力经过前几年的调整已取得了实质性的飞跃。
当然，东风日产的营销力远不止销售力这一项，近年来，它还通过各种营销组合，将以舒心驾乘、放心品质、感心服务为特色的日产"三维价值体系"精髓有效传播到了市场终端，也由此收获了品牌力的大幅提升。可以说，东风日产的营销力是一个全方位的综合能力。
